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首先，在制定变革方向时，我们需要确定什么是最重要的，我心的是什么。通过领导者访谈、利益相关者焦点小组和设计会议，新的优先事项成为了更广泛转型路线图的“真北”：任何人都可以领导。卓越的领导力可以来自任何地方，而只关注表现最佳的领导者可能会强化无意的偏见，并限制传统上代表性不足的员工的参与。每位卓越的领导者都应该做好三件事：打造一支优秀的团队，成为一位值得为之工作的优秀员工，并共同创造卓越的成果。随着时间的推移，人们与他人的合作学习效果最佳。在日常工作中提供相关的内容，使领导者能够保持同事之间的参与度、积极性和社群感。领导力的成长是分阶段进行的，为了保持竞争力，领导者需要与其职责相匹配的差异化培训和发展机会。领导者必须承担责任。领导者的行为应该被透明地衡量和报告，以验证改进和绩效。



优秀的学习需要线上线下相结合的体验。大多数学习和发展可以通过线上进行，以降低成本并提高可扩展性，但真正的沉浸式、关系型和体验式学习最好是面对面进行。这些参数构成了指导更大规模转型过程的蓝图。我们在组织内分享了这些参数，以便我们能够对其进行改进，并尽早让所有人参与进来。设计新的架构并非易事，我们经历了多次迭代。我们发现，提出这些问题对最终 手机号数据库列表 确定销售团队设计的框架非常有帮助。这些问题或许也能帮助到您的组织：关键的决策设计选择：谁有权获得发展机会？每个人都应该享有。这需要废除正式的提名程序，让所有有抱负的或现任的领导者——无论头衔和任期——都能获得民主化的发展机会。领导者将如何细分？使用定制的领导力梯队模型，所有约 80,000 名员工根据人力资源记录系统定义的当前角色和职责被分配到六个阶段之一。


各个阶段有何不同？在研究了领导力每个阶段取得成功所面临的不同挑战和要求后，我们为每个阶段创建了一份详细的档案，以记录成功所需的不同技能和能力。发展的重点是领导员工、领导业务，还是两者兼而有之？两者兼而有之：与其等到领导者晋升到更高的级别，不如从第一阶段开始——培养有抱负的领导者和个人贡献者的领导者——并从零开始培养业务和员工领导力的融合。每个阶段的领导者是否只参加一个项目，还是随着时间的推移而积累经验？在日常工作中进行学习和发展成果会更好，因此“路径”（即随着时间的推移而进行的学习旅程）的设计旨在摆脱单一的学习点活动。